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WORD DIAGNOSTICS NEWS
Nota Publicada el 06/04/ 2009 

Susana Calcaño 
y Edith Castro, Responsables del desarrollo de Programas y Consultoría General para Recursos Humanos de SolvedConsultora en RRHH.

 
Management de RRHH en tiempo de crisis


No puede haber una crisis esta semana, mi agenda está llena
 dijo cierta vez el ex Secretario de Estado norteamericano, Henry Kissinger. Según especialistas, es el tipo  de pensamientos que debe dirigir las acciones de quien esté en el mercado de trabajo. 

La mayoría de las empresas aún no despidieron personal ejecutivo ya que prefieren preservar profesionales técnicos que llevaron años de entrenamiento. 
Las áreas de finanzas y ventas son las menos afectadas por la crisis, las empresas necesitan más que nunca vender más y tener mayor control de sus costos. En estos tiempos el profesional “perfil híbrido” y polivalente, tiene más ventaja que otros. 

Decisiones rápidas, no apresuradas.

Las crisis acaban, y de sobrevivir, la empresa requerirá nuevamente un reposicionamiento competitivo. Por ello, la urgencia requiere de decisiones rápidas, no apresuradas. La creencia general es que las  estrategias de reducción de personal se traducen en una disminución de costos significativos. Sin embargo, las reducciones de personal son estrategias de ahorro efectivas sólo bajo ciertas condiciones y consideraciones en el análisis de costos.

Aparte de los gastos directos de desvinculación (compensación, outplacement, indemnizaciones, etc.), deben considerarse una serie de gastos encubiertos que no son tan simples de cuantificar. Por ejemplo: las redes de contacto y relaciones que se pierden; el conocimiento que irá a parar a la competencia y quién se hará cargo de la mayor parte de la carga de trabajo. Los sobrevivientes intensifican su carga laboral, sin aumentos de sueldos, ascensos, beneficios y entrenamiento, desembocando en un empobrecimiento de actitudes.
 

Además, del impacto socio ambiental que tendrá la reducción de personal y de cómo se manejará el stress de los que quedan. Muchos empleados no son capaces de lidiar con la partida de colegas con los que se mantiene relaciones significativas. Pensemos que la mayoría pasa más tiempo con sus compañeros de trabajo que con su familia.
 

Sin duda, una reducción de personal requiere nuevas habilidades, competencias y conocimientos; lo que implica gastos de capacitación y horas que los empleados deberán estar fuera de sus puestos de trabajo.
 

Algunas propuestas de acción

Desde las áreas de recursos humanos diversas son las intervenciones que se pueden realizar como contribución específica al negocio.

En relación con la estructura organizativa, es el momento de volver a analizar el organigrama para buscar posibles solapamientos de puestos de trabajo y detectar si es necesario reforzar algún área, la comercial, por ejemplo. Así como también se debe asegurar la continuidad de los puestos de trabajo críticos.
 

La retención de las personas clave es uno de los grandes retos de las empresas en los momentos de crisis, el costo de la selección y formación de nuevos colaboradores será siempre superior. 

En la situación actual, será de vital importancia proporcionar oportunidades profesionales a medio plazo, implantando planes de carrera, incrementando el empowerment, y ofreciendo formación que mejore la empleabilidad de las personas.

También es importante conocer las causas del abandono, en aquellos casos en que no se haya podido retener a las personas. Para ello, la entrevista de salida resulta una excelente herramienta que nos permite obtener la información necesaria para poder modificar nuestras políticas.
 

Con todo, no debemos tampoco dejar pasar la oportunidad de incrementar el capital intelectual con la incorporación de algunas personas que estén dispuestas a apostar por nuestra organización. Se trata de aprovechar el movimiento en tiempos de crisis.

Frente a la conocida rigidez de las políticas salariales de nuestro país, estos momentos presentan oportunidades para elaborar mecanismos innovadores de retribución. La formación, la flexibilidad horaria, el reconocimiento de los superiores o la comunicación abierta y frecuente, son acciones que incrementan el salario emocional con un costo muy bajo o casi nulo.
 

Otro factor clave en tiempos de crisis, es el liderazgo. En tiempos de bonanza, es fácil pensar que tenemos líderes cuando en realidad estamos frente a gestores. Muchas veces los ascensos son realizados en base al desempeño técnico sin considerar apenas cuál es la inteligencia emocional del nuevo directivo. 


Desde Recursos Humanos debemos apoyar y acompañar el cambio de gestor a líder. Un buen líder identificará la situación en la que sus colaboradores pueden ser más productivos y creativos y la posición en la que se encuentran más satisfechos. 
Autonomía, reconocimiento y medios materiales que permitan implantar las iniciativas serán factores clave del liderazgo; ya que en tiempos de crisis el clima organizacional va a resultar dañado. 

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